Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXVIII, No. 2, Abril - Junio 2022. pp.
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E:
2477-9431
Agudelo Orrego,
Beatriz Eugenia**
Escobar
Valencia, Miriam***
Resumen
La gestión del talento
humano es un aspecto determinante de la sostenibilidad organizacional; pues son
las personas las que hacen posible el logro de los objetivos propuestos a
partir de su esfuerzo y compromiso. De allí la importancia de abordar en este
artículo, el nivel de productividad laboral en 25 empresas
del sector panificador del Valle del Cauca, Colombia. El diseño metodológico de
este estudio utiliza un enfoque cuantitativo haciendo uso de los procedimientos
de la investigación correlacional para determinar cuáles dimensiones que integran
la productividad laboral, explican mejor su variación. Se aplicaron dos
encuestas estructuradas, la primera a 25 gerentes propietarios y
administradores de los puntos de venta de las panaderías; y la segunda a 155 empleados.
Los resultados obtenidos permitieron establecer que, si se fomenta la
participación del personal, el liderazgo y el trabajo en equipo/cohesión en las
organizaciones, se espera que el nivel de productividad se incremente. Así, como
conclusión, los principales aportes de esta investigación se centran en la
medición de la productividad laboral de una forma integral, como instrumento
diagnóstico para el sector panificador del Valle del Cauca y como insumo para colocar
en marcha los planes de acción que contribuyan a su mejoramiento.
Palabras clave: Participación;
liderazgo; trabajo en equipo; productividad laboral; sector panificador.
Abstract
The
management of human talent is a determining aspect of organizational
sustainability; since it is the people who make possible the achievement of the
proposed objectives based on their effort and commitment. Hence the importance
of addressing in this article, the level of labor productivity in 25 companies
in the bakery sector of Valle del Cauca, Colombia. The methodological design of
this study uses a quantitative approach making use of correlational research
procedures to determine which dimensions that make up labor productivity best
explain its variation. Two structured surveys were applied, the first to 25
owners, managers and administrators of the bakeries' points of sale; and the
second to 155 employees. The results obtained made it possible to establish
that, if the participation of staff, leadership and teamwork / cohesion in
organizations is promoted, the level of productivity is expected to increase. Thus,
as a conclusion, the main contributions of this research focus on the
measurement of labor productivity in an integral way, as a diagnostic
instrument for the bakery sector of Valle del Cauca and as an input to
implement the action plans that contribute to its improvement.
Keywords:
Participation; leadership; teamwork; labor productivity; bakery sector.
Dadas
las características del entorno actual, como la velocidad del cambio, la
competencia global y la gestión del conocimiento basada en el valor, entre
otras; cobra relevancia en las organizaciones la gestión del talento humano,
potencializando sus habilidades, entre ellas el liderazgo que según Bennis
(1989), es la capacidad de trasladar una visión en realidad; de acuerdo con Yukl
(2008), es un proceso en el que una persona ejerce su influencia sobre otras para
dirigir, estructurar y facilitar las actividades y relaciones dentro de un
grupo u organización; y para Cohen (2011) se trata de liderar con integridad y
honor; es decir, hacer lo correcto independientemente de las circunstancias o
los beneficios para el líder o para la organización. Al respecto, Parra, Rocha
y Durán (2021) sostienen que: “Un liderazgo efectivo debe sustentarse en la
productividad, y en la calidad de vida de las personas” (p.219).
Es valioso mencionar que el liderazgo es una de las funciones dentro del
grupo, que involucra una relación desigual, conocida y aceptada por las partes
que intervienen, por todos los miembros del grupo; así el gerente estará en
aptitud de ver el trabajo en su conjunto, dentro de un esquema sistémico con
todos sus problemas y complicaciones que se presenten, pero involucrando a
todos los que han de realizarlo. (Torcatt, 2020, p.45)
Dicho
liderazgo se debe ejercer desde los diferentes niveles administrativos, pues el
empoderamiento de las personas es fundamental en primer lugar, para lograr la
rápida y efectiva toma de decisiones, y en segundo lugar, para interpretar el
entorno y encauzar el esfuerzo de las personas a cargo, con miras a alcanzar
una mayor productividad, que es considerada como una relación entre el producto
obtenido y el personal ocupado en el proceso productivo, incluyendo los cambios
en la utilización del trabajo, así como en la movilidad ocupacional,
proyectando así los requerimientos futuros de mano de obra, determinar la
política de formación de recursos humanos, examinar los efectos del cambio
tecnológico en el empleo y el desempleo, como también evaluando el
comportamiento de los costos laborales (Felsinger y Runza, 2002).
A
partir del impacto del ejercicio del liderazgo del gerente en la productividad
de sus empleados, se justifica la realización de un proyecto de investigación
que aborde el tema, estudio del cual deriva este artículo, que analiza los
resultados de la productividad laboral de 155 empleados de 25 panaderías
ubicadas en Cali – Valle del Cauca – Colombia, cuyo impacto científico viene
dado por el aporte de evidencias empíricas acerca de otra forma de medir la
productividad en el ámbito organizacional, la cual es influida por factores del
entorno, grupales e individuales.
Así
mismo, su consecuente impacto social se refleja en la identificación de las
variables que más afectan la productividad laboral y la medición de la
productividad global en el sector; permitiendo a las gerencias de las
organizaciones participantes, en primer lugar, contar con un instrumento de
medición de la productividad laboral que les posibilite una vez implementadas
las estrategias de mejoramiento, monitorear el incremento de la productividad
de sus empleados; en segundo lugar, plantear otros proyectos que conlleven a
mejorar la competitividad del sector panificador del Valle del Cauca; y en
tercer lugar, potenciar la relación con la investigación y la toma de
decisiones, toda vez que la gerencia cuenta con hechos, así como datos para
configurar sus planes de acción de mediano y largo plazo.
En este apartado se abordan la
conceptualización de la productividad y los factores que influyen en ésta, los
cuales sirvieron como referentes para definir el instrumento que permitió su
medición.
1.1.
Conceptualización de la productividad
A
través del tiempo, el concepto productividad ha adquirido diferentes
significados; pero en suma todos hacen referencia a la producción y los
recursos necesarios para lograrla. La palabra misma aparece tardíamente, con la
Revolución Industrial, y se atribuye a Adam Smith una referencia al concepto,
aunque en realidad no usó la palabra productivity
(referido al texto “an inquiry into the nature and causes of the wealth of the
nations”, 1776) sino la división del trabajo como causa principal del aumento
de la capacidad productiva (Smith, 2007).
Es
la Organización Internacional del Trabajo quien promovió la creación de centros
y programas nacionales de productividad, así como “misiones de productividad”.
A partir de estos desarrollos, la productividad se dimensiona como la base para
la sostenibilidad en el largo plazo de la competitividad, además de
constituirse en una integradora de esfuerzos sistemáticos y colectivos;
generadora de riqueza y fuente de un mayor bienestar para la población. Al
respecto, Villegas et al. (2020) visualizan “la eficiencia o la productividad
como principal elemento explicativo del crecimiento económico y de las
diferencias entre países y economías a lo largo del tiempo” (p.328-329).
Adicionalmente,
el crecimiento económico tiene sus bases en el mejoramiento de la productividad
a nivel macro y micro. La productividad macro, depende por completo del Estado
y a su vez, está compuesta por dos elementos: La provisión de bienes públicos
(seguridad, salud, entre otros), y la producción social óptima de los factores
productivos (capital humano, infraestructura, conocimiento). Entre tanto, la
productividad micro, depende de las empresas y determina las habilidades del
productor para competir en el mercado, bajo las reglas de juego definidas por
el Estado (Deming, Medina y Gozalbes, 1989).
Abordando
las definiciones de productividad se encuentran las presentadas por diversos
autores como Gubbels en 1967 quien plantea que es una relación expresada producto
vs insumos (Cabrera, 2017); Prokopenko (1989), que dice que es la relación
entre la cantidad y calidad de los bienes o servicios producidos y la cantidad
de recursos utilizados; y, Render y Heizer (2014), para quienes implica “la
mejora del proceso productivo, representando una comparación favorable entre la
calidad de recursos utilizados (inputs) y la cantidad de bienes y servicios
(outputs) obtenidos” (p.56).
Así
mismo, Chase, Aquilano y Jacobs (2009) consideran que “la productividad es una
medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están utilizando sus
recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de
negocios” (p.28); Niebel y Freivalds (2009), plantean que es “la cantidad de
producción por hora de trabajo invertida” (p.1); Gutiérrez (2014), la presenta
como “el logro de los mejores resultados considerando los recursos empleados
para generarlos” (p.20); y, la Real Academia Española (RAE, 2015), la define
como la capacidad o el nivel de producción por unidad de superficies de tierras
cultivadas, de trabajo o de equipos industriales.
Estas definiciones hacen
evidente la diversidad de aspectos que influencian la dinámica de la
productividad en las organizaciones, pero en suma se trata de una medida que
permite conocer que tan eficientemente una empresa está utilizando sus recursos
para lograr los objetivos esperados y no solo la producción deseada. Así, se
aborda la productividad desde una perspectiva global e integral y no meramente
económica, reconociendo que es multidimensional, así como que es el resultado
de la armonía entre la organización, la tecnología y el talento humano.
Son muchos los autores que han
tratado de establecer los factores que influyen en la productividad; desde los
economistas clásicos hasta los teóricos contemporáneos de la administración y
de las operaciones. En el Cuadro 1, se presenta un resumen que agrupa los
factores hallados.
Cuadro 1
Factores que influyen en la productividad
|
Aspecto |
Factores |
Autor (es) |
|
Talento humano |
Habilidad del trabajador (competencias); interacción social del individuo; motivación del empleado; satisfacción laboral; participación; fuerza
de trabajo; mano de obra; personas;
actitud y nivel de capacidad de la mano de obra; efectividad de los
trabajadores; esfuerzo de la gente; integración de los recursos humanos;
cultura y clima organizacional; educación; trabajo en equipo; cohesión;
manejo del conflicto; alimentación; condiciones de trabajo saludables. |
Sutermeister (1976); Mayo (1977); Prokopenko (1989); Kast y Rosenzweig
(1993); Bain (1997); Pedraza (1999); Marx (2008); Cequea (2012); Render y Heizer (2014). |
|
Procesos |
Racionalización del trabajo; desarrollo
tecnológico; métodos de trabajo; sistemas; escala de operaciones; utilización de la capacidad;
conocimiento. |
Taylor (1911); Sutermeister (1976); Prokopenko (1989); Kast y Rosenzweig (1993); Bain (1997); Pedraza (1999); Render y Heizer (2014). |
|
Recursos |
Activos; calidad de las materias primas; disponibilidad de transporte;
tierra; energía; planta y equipo; infraestructura; calidad y disponibilidad
de los materiales; calidad y utilidad de la tecnología; insumos intermedios
(agua, teléfono y comunicaciones); herramientas; inversión en capital. |
Prokopenko (1989); Kast y Rosenzweig (1993); Bain (1997); Pedraza (1999); Render y Heizer (2014). |
|
Administración |
Mecanismos institucionales; políticas y estrategia; estilos de dirección;
liderazgo; habilidades administrativas en el desarrollo de estrategias;
administración. |
Prokopenko (1989); Kast y Rosenzweig (1993); Cequea (2012); Render y Heizer (2014). |
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
De la reseña anterior, se puede
establecer que la mayoría de teóricos coinciden en que el aumento de la
productividad es un fenómeno complejo, que depende de la interrelación de una
serie de factores; y que la presencia de uno o varios no garantiza dicho
incremento. Algunos de esos factores comunes corresponden a variables externas,
relacionadas con el entorno de las organizaciones; y a variables internas, que
tienen que ver con la administración o la gerencia; y el talento humano
integrante de las mismas.
El diseño metodológico de este
estudio utiliza un enfoque cuantitativo haciendo uso de los procedimientos de
la investigación descriptiva, que permitió definir las dimensiones para medir
la productividad laboral; y de la investigación correlacional, para establecer
cuáles de éstas explican y tienen el mayor impacto en el comportamiento de
dicha productividad.
Las organizaciones incluidas en
el estudio fueron seleccionadas a partir de la aceptación de participación en
el proyecto de investigación de una asociación de empresas del sector
panificador, utilizando un muestreo no probabilístico por conveniencia, siendo
en total 25 empresas ubicadas en el departamento del Valle del Cauca-Colombia;
de las cuales, ocho (8) son microempresas; diez (10) son empresas pequeñas; y
siete (7) son empresas medianas.
El trabajo de campo consistió en
la aplicación de dos encuestas estructuradas, que resultaron de una adaptación
del instrumento validado de medición de la productividad laboral propuesto por
Cequea (2012), quien autorizó su utilización y que fue considerado el apropiado
para esta investigación, dado que posibilita medir la productividad, que la
autora denomina “productividad laboral” como un constructo que es influido por
factores individuales, grupales y organizacionales. La primera encuesta,
aplicada a 25 gerentes propietarios y administradores de
los puntos de venta, que en adelante se les llamará jefes; y la segunda
encuesta, aplicada a 155 empleados; ambas se realizaron de manera
presencial y fueron diligenciadas en copia dura con el fin de identificar
cuáles dimensiones desde la percepción de ambos grupos tienen mayor impacto en la
productividad.
Dichas encuestas contienen
afirmaciones que son valoradas de acuerdo a su impacto en la productividad
laboral en una escala Likert de 1 a
7; tal como aparece en el Cuadro 2, en el cual se presentan las dimensiones y
sus correspondientes variables. Cabe aclarar que ambas encuestas son similares,
pues solo se modificaron los enunciados dependiendo si el participante era el
jefe o el colaborador.
Dimensiones y variables incluidas en las encuestas
|
Dimensión |
Variables |
||||||||||||||
|
Reconocimiento
de compañeros y superiores. |
Comunicación
adecuada. |
Compromiso
con el trabajo y los objetivos organizacionales. |
|||||||||||||
|
Satisfacción |
El alcance de los objetivos produce
satisfacción. |
Definición clara de funciones y
responsabilidades. |
Satisfacción con los beneficios y
retribuciones económicas recibidos. |
Satisfacción con la distribución del
trabajo. |
|||||||||||
|
Competencias |
Identificación de competencias que
conducen a una mayor eficacia laboral. |
Desarrollo de las competencias. |
Evaluación del alcance de las
competencias. |
Inversión en el desarrollo de las
capacidades de los miembros de la organización. |
|||||||||||
|
Participación |
Participación en las decisiones. |
Se establecen los espacios para
promover la participación. |
Satisfacción con los mecanismos de
consulta y dialogo. |
||||||||||||
|
Trabajo en equipo/Cohesión |
Existencia de relaciones laborales
positivas. |
Existencia de un objetivo común. |
Evidencia del trabajo en equipo. |
Fomento de la cooperación. |
Los equipos reciben los aportes
esperados de sus integrantes. |
||||||||||
|
Manejo del conflicto |
Resolución de conflictos de forma que
satisfacen a las partes involucradas. |
Estimulación de la creatividad para
solucionar los conflictos. |
Existencia de mecanismos de
negociación para solucionar los conflictos. |
||||||||||||
|
Cultura |
Existencia de un conjunto de valores. |
Existencia de procedimientos y tareas
flexibles. |
Hay claridad en relación al aporte
que cada colaborador realiza para lograr los objetivos. |
Existencia de una visión compartida. |
|||||||||||
|
Liderazgo |
Los colaboradores son retados con
tareas ambiciosas. |
Se fomenta el aporte de nuevas ideas
para mejorar los procesos. |
Los colaboradores comprenden el
impacto de sus decisiones y asumen las consecuencias. |
||||||||||||
|
Clima organizacional |
Los cargos son ocupados de acuerdo a
los conocimientos y las habilidades de los colaboradores. |
Se brinda retroalimentación para
mejorar el desempeño. |
Existencia de una comunicación que
facilita el logro de los objetivos y la integración. |
||||||||||||
Fuente:
Elaboración propia, 2021 a partir de Cequea (2012).
Una
vez aplicadas las encuestas, se procedió a realizar el análisis descriptivo
mediante el software Excel y SPSS, el
cual permitió hallar frecuencias según las opciones de respuestas dadas,
estableciendo en primer lugar el nivel de impacto que tiene cada dimensión en
la productividad laboral; y, en segundo lugar, una medida de la productividad
laboral global. Seguidamente, se presentan los hallazgos del análisis
inferencial que dan cuenta de las características
sociodemográficas (edad, tiempo en la empresa, cargo, género, nivel académico)
de los jefes y de los empleados que influyen en la productividad laboral; y de
las dimensiones que tienen mayor relación con la productividad y que mejor
explican su variación, desde la percepción de ambos grupos.
En este apartado se presentan los
resultados obtenidos a partir del análisis descriptivo e inferencial, así como la
discusión correspondiente.
3.1. Caracterización de las
panaderías, los líderes y los colaboradores participantes
De acuerdo a los resultados obtenidos, se evidencia que el 52% de las panaderías se ubican en el sur de Cali, y el 32% en el noroccidente. Abordando el número de empleados que integran las panaderías objeto de estudio, se encuentra que el 40% de ellas tiene entre 11 y 50 empleados, siendo pequeñas empresas; el 32% emplea menos de 10 trabajadores, clasificadas como microempresas; y el 28% tiene entre 51 y 200 empleados, considerándose como medianas empresas.
En relación a las características sociodemográficas de los participantes, específicamente la edad, el 92% de los jefes, y el 53% de sus empleados se encuentran entre los 30 y los 50 años. Respecto del tiempo de antigüedad en la empresa, se tiene que el 48% de los jefes y el 28% de los empleados, tienen entre 5 y 15 años; mientras que el 35% de los jefes y el 68% de los empleados, llevan en sus organizaciones menos de 5 años.
Respecto
del género, es necesario aclarar que en esta investigación se indagó a los
participantes por su sexo (femenino o masculino); pues el término género no es
un concepto asociado únicamente al estudio de las cosas relativas a las
mujeres; puesto que éste “afecta tanto a hombres como a mujeres, y se refiere a
aquellas áreas –tanto estructurales como ideológicas– que comprenden relaciones
entre los sexos” (Lamas, 1996, p.3).
Lo importante entonces del concepto de género es que al usarlo se designan las relaciones sociales entre los sexos, evidenciándose que los conceptos sexo y género son necesarios y el uno no sustituye al otro; pero son sustancialmente distintos, “el sexo se refiere a lo biológico, el género a lo construido socialmente, a lo simbólico” (Lamas, 1996, p.3). Así se evidencia que la mayoría de los encuestados en esta investigación son mujeres, 78% en el caso de los jefes y 76% en el caso de los empleados.
En cuanto al nivel académico, se encuentra que tanto los jefes como sus empleados son en su mayoría bachilleres y técnicos; reflejo de la estadística nacional, pues “el nivel educativo en los establecimientos del sector panificador en Colombia es de 64% en formación secundaria y tan solo 16% técnica y 2% universitaria” (Sectorial y Einforma Colombia, 2016, p.4).
3.2.
Análisis de las dimensiones de la productividad laboral
Al abordar las dimensiones de la
productividad laboral a partir del análisis descriptivo, se encuentra que,
desde la percepción de jefes y empleados, la dimensión que mayor impacto tiene
en la productividad laboral es la satisfacción en el trabajo; entendiéndose
ésta como la correspondencia entre el ambiente real del trabajo y el ambiente
deseado (Cequea, 2012). Este impacto es evidenciado en la investigación
realizada por Nieto (2020), al establecer que la mayoría de los colaboradores
administrativos de la Municipalidad Distrital de Pacora – Perú están
satisfechos y esto ha resultado en una mayor productividad.
Otra dimensión es el trabajo en
equipo/cohesión, definido como “un conjunto de personas que comparten
objetivos, metas y responsabilidades, y que realizan las actividades de forma
coordinada” (Fernández, 2016, p.54); y que es determinante de la productividad,
tal como lo plantean Huse y Bowditch (1980); Cequea y Núñez (2011); y, Suárez,
Rodríguez y Muñoz (2017).
Por su parte, el clima
organizacional es otra dimensión que influye considerablemente en la
productividad. Méndez (2006), lo define como el resultado
de la forma cómo las personas establecen procesos de interacción social y donde
éstos están influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, así
como también de su ambiente interno.
Al respecto, Pedraja y Rodríguez (2004); Raineri (2006); y, Yukl (2008),
plantean que el liderazgo influye en los resultados de la organización a través
de la cultura, afecta los procesos de trabajo grupal, el clima laboral y los
resultados de la organización. Así, el liderazgo influye sobre el clima y “el
clima influye sobre la productividad” (Jojoa, 2017, p.3).
Cabe recordar que estos
resultados corresponden al análisis descriptivo, es decir, la proporción de jefes
y empleados que opinaron acerca del nivel de impacto de cada una de las
dimensiones analizadas en la productividad laboral. Abordando estadísticamente
las diferencias de percepción entre ambos grupos, a partir del cálculo de la
prueba chi cuadrada, se evidenció que el nivel de significancia para cada una
de las dimensiones fue menor a 0,05; lo cual indica que hay diferencias de
opinión entre jefes y empleados.
Analizando la productividad
laboral global, es necesario clarificar que dicha productividad no se midió
como la relación entre producción vs insumos; sino como el resultado de una
serie de factores, organizacionales, grupales e individuales que influyen en un
mayor o menor nivel de productividad del empleado. Así, se encuentra que, según
la percepción de los jefes, la productividad laboral de
las panaderías objeto de estudio está entre un rendimiento bajo y medio;
mientras que los empleados opinan que está entre un rendimiento medio y alto.
3.3. Análisis
de las características sociodemográficas que influyen en la productividad
laboral
Una vez descritos los resultados derivados del análisis descriptivo, se procedió a realizar el análisis inferencial, que consistió en establecer la correlación entre las características sociodemográficas de los jefes y de los empleados y la productividad laboral, a través del coeficiente Rho de Spearman, obteniendo que el tiempo en la empresa desde la percepción de los empleados, es la única característica que influye en la productividad; es decir, que a mayor antigüedad, mayor productividad (Rho = 0,168); lo cual es planteado en las investigaciones realizadas por Auer, Berg y Coulibaly 2005; y, Pineda-Zapata, Pérez-Ortega y Arango-Serna (2012), cuando evidenciaron que la experiencia del personal mayor a diez años, es un factor que aporta al rendimiento y a la productividad.
3.4.
Análisis
de las dimensiones que tienen mayor relación con la productividad laboral y que
mejor explican su variación
En
este apartado se presenta en primer lugar, el análisis inferencial a partir de
la correlación de Pearson, que
permitió identificar aquellas dimensiones que tienen relación directa con la
productividad, tal es el caso de la participación que fue la dimensión que
mayor coeficiente reportó, resultando en un 0,768 según la percepción de los jefes
y en un 0,843 según la percepción de los empleados; lo que significa que para
ambos grupos una mayor participación del personal redundará en una mayor
productividad de los colaboradores; tal como lo plantean Rosenberg y Rosenstein
(1980); Zepeda et al. (2016); y, Suárez et al. (2017), al concluir que el
aumento de la productividad es el resultado de la mejora de las relaciones
humanas, que a su vez se alcanza con el involucramiento laboral, o sea la
participación de los trabajadores.
Otra
de las dimensiones que reportó la mayor correlación con la productividad
laboral desde la percepción de ambos grupos fue la cultura, obteniendo un
coeficiente de 0,677 para los jefes y un 0,673 para los empleados. Esto implica
que entre más fuerte sea la cultura organizacional mayor será la productividad;
tal como se evidencia en las investigaciones realizadas por Marchant (2006); y
Quijano (2006), al concluir que la cultura organizacional es vital para el
sostenimiento y mejora de la productividad del factor humano, elemento clave
para el logro de los objetivos organizacionales. Así mismo, Calderón y Quispe
(2018) establecieron en su estudio, que existe una relación positiva y
significativa entre la cultura organizacional y la productividad de los
trabajadores de cuatro restaurantes de la ciudad de Arequipa – Perú; quienes
muestran compromiso e identificación con la organización, lo que a su vez resulta
en una alta productividad.
Adicionalmente,
otras dimensiones que reportaron un coeficiente de Pearson alto, fue el liderazgo según la opinión de los jefes
(0,643) y las competencias según la percepción de los empleados (0,698). Así, “el mejoramiento de la
productividad requiere de una administración directamente comprometida en el nivel
operativo” (Ozuna, 2012, p.58); lo cual implica
que los líderes promuevan la participación de su personal, lo retengan y
empoderen con el fin que se comprometa con la mejora e innovación de los
procesos.
Por
otra parte, la formación del personal contribuye al aumento de la productividad
que redunda en mayores oportunidades de carrera (Gallart, 2008); estimula el
aprendizaje de nuevas habilidades, perfeccionando las existentes (Mungaray y Ramírez,
2007); conlleva a una mayor efectividad en la labor realizada (Render y Heizer,
2014); y fomenta los comportamientos seguros de los empleados (Bayram, 2020).
En
segundo lugar, se realizó la evaluación de los modelos de productividad para jefes
y para empleados. Para lograrlo, se halló inicialmente el coeficiente de
determinación que dio como resultado un 0,891 para los jefes y 0,955 para los empleados;
lo cual quiere decir, que las dimensiones analizadas explican un 89,1% y un
95,5% de la productividad laboral en las organizaciones objeto de estudio.
Posteriormente,
se realizó el análisis de la prueba ANOVA, que registró para ambos grupos un
nivel de significancia igual a 0,000; indicando que algunas de las dimensiones
estudiadas están aportando a la productividad laboral en las organizaciones
participantes.
Luego,
se efectuó el análisis de los parámetros de los modelos para ambos grupos a
partir del cálculo del coeficiente no estandarizado B, obteniendo el nivel de
significancia para las 9 dimensiones analizadas (motivación, satisfacción,
competencias, participación, trabajo en equipo/cohesión, manejo del conflicto,
cultura, liderazgo y clima organizacional). Finalmente, con las dimensiones que
reportaron un nivel de significancia menor a 0,05 se calcularon nuevamente el
coeficiente de determinación, la prueba ANOVA y el coeficiente no estandarizado
B, para plantear el modelo.
Para
el grupo jefes, las únicas dimensiones que aportan a la explicación de la
productividad son la participación y el liderazgo, resultando el siguiente
modelo:
PROD
= 2,789 + 0,328 PARTICIPACIÓN + 0,328 LIDERAZGO.
Entonces
Bo = 2,789; significa que, si las condiciones laborales permanecieran
constantes, el nivel de productividad laboral desde la percepción de los
líderes sería de un 2,789%. A su vez, ΒParticipación = 0,328 y ΒLiderazgo =
0,328; quiere decir que si el nivel de participación y de liderazgo que se les
brinda a los empleados se incrementara en un 1%, permaneciendo constantes las
demás variables; se espera que la productividad laboral aumente en un 0,328%.
Analizando
la correlación entre la participación del personal y la productividad laboral,
se encuentra que la participación del empleado en conjunto con un sistema de
gestión mejorado, una buena relación supervisor – subordinado y una resolución
de problemas ascendente (Akinwale, 2019); así como una efectiva comunicación y
la implementación de programas de motivación (Zondo, 2020), conlleva a un
comportamiento laboral productivo por parte de los empleados.
Respecto
de la relación entre el liderazgo del personal y la productividad laboral se
evidencia que el fomento del liderazgo en la organización se correlaciona
positivamente con la creación de capital social, es decir la unión entre sus
miembros, y la creatividad de los empleados, lo que se traduce en el incremento
del esfuerzo y del desempeño (Carmeli et al., 2009; Zaitouni y Ouakouak, 2018).
A
nivel latinoamericano, algunos de los estudios realizados muestran que el
liderazgo y especialmente el informal, es decir, el que surge como resultado de
las interacciones entre los empleados tiene un efecto significativo en la
productividad, en la medida que los directivos sepan potencializar las
habilidades de su personal y encausar correctamente a dichos líderes (Viloria-Escobar
et al., 2016). También, que el liderazgo influye de modo significativo en las
personas, de tal manera que se sienten motivados para incrementar su desempeño
laboral, mejorando la productividad (Donayre, Portocarrero y Vidal, 2018).
Al
analizar el modelo para el grupo de empleados, dio como resultado que las nueve
dimensiones estudiadas aportan a la explicación de la productividad, tal como
se presenta a continuación:
PROD
= 2,13 + 0,118 MOTIVACIÓN + 0,172 SATISFACCIÓN + 0,115 COMPETENCIA + 0,271
PARTICIPACIÓN + 0,290 TRABAJO EN EQUIPO + 0,080 MANEJO DE CONFLICTOS + 0,103
CULTURA + 0,108 LIDERAZGO + 0,164 CLIMA ORGANIZACIONAL.
Por
lo tanto, Bo = 2,13; significa que, si las condiciones laborales permanecieran
constantes, el nivel de productividad laboral desde la percepción de los
colaboradores sería de un 2,13%; un poco menor en comparación con el modelo
para el grupo de jefes. Respecto de las dimensiones analizadas, las de mayor
impacto en la productividad son trabajo en equipo (0,290) y participación
(0,271); es decir que, si se fomentan estas prácticas, se esperaría que la
productividad laboral se incrementara; tal como se evidencia en las
investigaciones realizadas por Černevičiūtė y Strazdas (2018);
y, Lyubovnikova et al. (2018), quienes establecen una relación directa entre el
trabajo en equipo y la productividad, siendo determinantes la autonomía
personal, la unidad del equipo, el clima organizacional y la satisfacción de
las necesidades de estima, así como de afiliación de los miembros del equipo.
Finalmente,
según los resultados obtenidos a partir de la percepción de jefes y empleados
tanto en el análisis descriptivo como en el inferencial, se puede establecer
que las dimensiones que mayor impacto tienen en la productividad laboral son la
participación, el liderazgo, el trabajo en equipo/cohesión, la satisfacción en
el trabajo y la cultura organizacional.
Conclusiones
En relación a las organizaciones
participantes se puede decir que son micro y pequeñas empresas, lo cual
coincide con la composición empresarial del sector de la industria panificadora
a nivel nacional. Así mismo, se evidenció que la mayoría de jefes y empleados
participantes en la investigación son mujeres, tienen entre 30 y 50 años, y
ejercen los roles de supervisores y operarios. Los jefes, hacen parte de las
organizaciones en un rango entre 5 y 15 años y son bachilleres y técnicos; y
los empleados, registran una antigüedad menor a 5 años, siendo en su mayoría
bachilleres.
Analizando descriptivamente las
variables que más impacto tienen en la productividad laboral, los jefes y los empleados
coinciden en que son la satisfacción en el trabajo, de allí la importancia de
definir claramente las tareas a realizar y distribuirlas conforme a las
capacidades de los colaboradores; el trabajo en equipo/cohesión,
que implica su fomento a partir de la cooperación y la definición
clara de los objetivos que se quieren lograr; y el clima organizacional, que
invita a la instauración de un ambiente laboral positivo representado en la
retroalimentación, la comunicación y la integración. Por otra parte, las
dimensiones que menor impacto tienen en la productividad laboral son las
competencias y la participación del personal.
Respecto de la productividad
laboral global se tienen diferencias estadísticas significativas entre la
percepción de los jefes y de los empleados, siendo mayor para el segundo grupo.
De allí la importancia, por una parte, de promover la filosofía de la organización,
una comunicación y objetivos claros, el empoderamiento, la resolución de los
conflictos, la retroalimentación, la integración y la innovación; y por otra,
la capacitación, la asignación de tareas según capacidades y las recompensas
correspondientes.
Abordando la correlación entre
las características sociodemográficas de los jefes y de los empleados con la
productividad laboral, se encontró que la antigüedad en la organización desde
la percepción del segundo grupo es la única característica que influye en la
productividad laboral, lo cual se puede explicar por la experiencia ganada que
permite un mayor conocimiento de las actividades realizadas, lo que incrementa
la habilidad y posibilita una rápida toma de decisiones.
Por otra parte, al calcular el
coeficiente de correlación de Pearson
se establece que la productividad será mayor si se incrementa la participación
del personal (empoderamiento para mejorar los procesos), se fortalecen las
competencias (diagnóstico, capacitación y evaluación), se desarrolla una
cultura organizacional fuerte (transmisión de la filosofía organizacional para
generar pertenencia y compromiso), se practica el liderazgo (retar al talento,
participación, innovación, responsabilidad), y se promueve el trabajo en
equipo/cohesión (fomentar la cooperación y la integración).
Adicionalmente, la evaluación de
los modelos de productividad laboral para ambos grupos, jefes y empleados,
permitió ratificar los resultados anteriores en el sentido que la variación de
la productividad depende en mayor medida de las dimensiones participación del
personal, liderazgo y trabajo en equipo/cohesión; es
decir que, si se fomentan estas prácticas, se esperaría que la productividad
laboral se incrementará.
Las limitaciones del estudio
serían, en primer lugar, que el análisis se realizó con un número limitado de
organizaciones, lo cual repercute en la validez y confiabilidad de los datos
obtenidos. En segundo lugar, el trabajo con organizaciones de diferente tamaño
obstaculiza la generalización de los resultados encontrados; y finalmente, las
respuestas de algunos empleados reflejaron cierto sesgo, debido principalmente
a la presión subjetiva que pueden ejercer los jefes directos.
La intención es que este estudio
contribuya a la academia, en especial a las áreas de investigación en
productividad y talento humano; a los estudiantes que estén interesados en
conocer acerca de la realidad de las micro, pequeñas y medianas empresas de la
industria panificadora en el Valle del Cauca; y a los dueños y/o gerentes de
estas organizaciones que a partir de esta investigación dispongan de un
instrumento que les permita, una vez implementadas las estrategias de
mejoramiento, monitorear el nivel de productividad de sus empleados.
Finalmente, se pretende que el
análisis de la productividad laboral entendida como un conjunto de factores
organizacionales, grupales e individuales que inciden en el rendimiento de los empleados,
sean una fuente para desarrollar otras iniciativas de proyectos consistentes
en: La puesta en marcha de los planes de acción que permitan mejorar los
indicadores de las dimensiones analizadas; el análisis detallado del impacto de
aspectos como los estilos de liderazgo; la satisfacción laboral; la cultura y
el clima organizacional en la productividad; y el estudio de la productividad
utilizando varias técnicas de medición en otros sectores de la industria.
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* Artículo de investigación científica y tecnológica, producto de la
investigación titulada: “Análisis de la relación entre el estilo de liderazgo y
la productividad del talento humano”, financiada por la Universidad del Valle,
Cali - Colombia. Este documento se elaboró con el apoyo de Karen Papamija
Astudillo, Magíster en Administración.
** Doctor en Administración. Profesora Asistente de la Facultad de Ciencias de la Administración en la Universidad del Valle, Cali - Colombia. E-mail: beatriz.agudelo@correounivalle.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8579-5292
*** PhD. en Administración, Universidad EAFIT, Medellín (Colombia) – Convenio HEC-Montreal, Canadá. Doctora en Administración. Profesora Titular de la Facultad de Ciencias de la Administración en la Universidad del Valle, Cali - Colombia. E-mail: miryam.escobar@correounivalle.edu.co ORCOID: https://orcid.org/0000-0003-2459-8660
Recibido: 2021-11-21 · Aceptado: 2022-02-05